監修：小川 晴寿（おがわ はるひさ／株式会社アッシュ・マネジメント・コンサルティング）

中小企業の理念策定・浸透と、人事評価制度の「運用・定着」を専門に組織づくりを支援。理念浸透型人事評価制度「SHIMILE（シミル）」提唱者。

導入｜人事評価制度コンサルティングは「いくらか」だけでは選べない

人事評価制度のコンサルティング費用を調べると、数十万円から数百万円まで、かなり大きな幅があります。これだけ差があると、「いったい、いくらが適正なのか」と迷うのも当然です。

ただし、金額だけを横に並べても、正しい比較にはなりません。なぜなら、各社が提供しているものは同じではないからです。評価シートだけを作るサービスもあれば、等級・評価・賃金制度を一体で設計するサービスもあります。人事評価制度のコンサルティングのようで自社開発の人事システムのカスタマイズと導入をサービスとしているものもあります。また制度構築にとどまらず、後工程で必要になる評価者研修、評価会議、評価面談の支援まで含む場合もあります。

大切なのは、安いか高いかではなく、その費用で「どこまで支援されるのか」、そして「自社の実力で実際に運用できるのか」を見極めることです。この記事では、公開されている料金事例をもとに費用相場を整理したうえで、中小企業が自社に合う外部パートナーを選ぶための考え方を解説します。

1．人事評価制度コンサルティングの費用相場

支援内容別の費用相場

※「相場推定」は、2026年9月時点で各社が公式サイトに掲載している料金事例を参照し、支援範囲ごとに整理した目安です。実際の料金は、社員数、制度の範囲、打合せ回数、研修・運用支援の有無などで変わります。公開価格と個別見積りを同列に扱わないよう注意してください。

1-1．支援内容別の費用目安

公開されている料金を見ると、評価制度の構築だけでも、20名程度で72万円、50名程度のリニューアルで150万円、100名程度で評価制度・目標管理制度・社員説明会まで含めて200万円という事例があります。一方、株式会社日本経営の公式サイトでは、評価制度構築が50名規模で200万～300万円、100名規模で250万～350万円とされています。

さらに、等級制度や賃金制度まで対象にすると、金額は上がります。給与体系と評価制度をセットで「基本料金28万円＋従業員数×5,000円」とする事業者がある一方、賃金制度だけで50名規模250万～350万円という会社もあります。つまり、「評価制度を作る」という一言の中に、かなり異なる仕事が含まれているのです。

ここで示した金額は、あくまで公開事例です。複数社の公開価格から見れば、評価制度の構築は60万～300万円程度、人事制度全体の構築は150万～500万円超が一つの目安になります。ただし、これは統計調査による平均値ではなく、公開情報から整理した相場推定です。

1-2．費用を左右する7つの要素

費用を左右する主な要素は、次の7つです。

• 従業員数

• 職種・階層・雇用区分の数

• 新規構築か、既存制度の見直しか

• 評価制度だけか、等級・賃金制度まで設計するか

• 標準モデルからどこまで個別設計するか

• 研修・評価会議・面談など運用支援の範囲

• 人事評価システムを利用するか

従業員数が同じでも、営業職だけの会社と、営業・技術・製造・管理など複数職種を抱える会社では設計工数が違います。また、既存制度の見直しも簡単とは限りません。過去の運用や賃金との整合を検証する必要があるため、新規構築より難しくなる場合もあります。

1-3．コンサル費用以外に発生する「見えにくいコスト」

見積書に載らないコストもあります。経営者、人事担当者、管理職が打合せに参加する時間。評価項目や基準を検討する時間。評価シートを入力し、評価会議を開き、部下と面談する時間です。システムを導入すれば、毎月または毎年の利用料も続きます。制度変更のたびに設定費用が発生することもあります。

安い見積りを選んでも、社内作業が大量に必要なら、総コストは決して安くありません。反対に、コンサルタントに任せきりにすれば社内工数は減りますが、ノウハウが残らず、契約終了後に運用できない恐れがあります。外注費だけではなく、「誰が、何時間使うのか」まで確認する必要があります。

1-4．外部を活用する価値が高い会社

人事評価制度は、従業員が何人になったら必要、とは一概に言えません。人数よりも、次のような問題が起きているかで判断した方が実務的です。

• 社長一人の評価に限界がきている

• 上司によって評価基準が異なる

• 昇給や賞与の理由を社員へ説明できない

• 管理職が目標設定や評価面談を苦手としている

• 既存制度が形骸化し、シートを埋めるだけになっている

• 理念やMVVを社員の具体的な行動につなげたい

一つでも深刻なものがあれば、外部へ相談する価値があります。逆に、人数が増えたという理由だけで制度を入れても、解決したい課題が曖昧なら、立派だけど使えない制度が負の遺産として一つ増えるだけです。

2．依頼先によって異なる制度設計の考え方と支援範囲

実際のサービスには、複数の特徴を併せ持つ会社もあります。ここでは違いを理解しやすくするため、代表的な傾向を3タイプに整理します。

2-1．オーダーメイド型コンサルティング

自社の理念、経営課題、組織風土を起点に独自の制度を設計するタイプです。経営者や幹部、人事部門を中心としたプロジェクトメンバーと議論を重ね、「どのような社員を評価したいのか」「管理職にどのようなマネジメントを求めるのか」を言語化します。評価会議、目標設定、面談など、導入後の運用まで支援する会社もあります。

自社らしい制度を作りやすい反面、一定の時間と社内参加が必要です。コンサルタントに丸投げしたい会社には向きません。理念浸透、人材育成、運用定着を重視し、制度づくりそのものを経営課題として考えたい会社に向いています。

2-2．テンプレート活用型・パッケージ型コンサルティング

コンサルティング会社が持つ独自理論、評価モデル、業種別テンプレート、システムなどを活用するタイプです。完成形と導入手順が明確で、比較的短期間に一定水準の制度を構築しやすい点が強みです。評価基準の統一や数値管理にも向いています。

一方で、標準モデルのどこまでをカスタマイズできるかは確認が必要です。パッケージが優れていても、自社の文化や管理職の力量と合わなければ運用は続きません。パッケージであることが問題なのではなく、「自社に合わせて使えるか」が問題です。弊社へお問合せいただくお客様の中にも「それなりに高額な費用を払ってパッケージを導入したけれど、ちっとも活用できず、再構築しなければならなくなった」と仰る方が少なくありません。

2-3．労務関連法規整合型支援

社労士事務所が得意としており、労働法令、就業規則、賃金規程との整合性に強いタイプです。評価結果を昇給・降給、賞与、昇格・降格へ反映する場合、制度だけでなく規程や労務運用まで一体で確認できることは大きな利点です。顧問契約の延長で相談できる場合もあります。

ただし、組織開発、理念浸透、評価者育成、運用定着まで扱えるかは事務所によって異なります。支援を担当される方が、どれくらいの規模の組織を経営やマネジメントした経験を持っているかを確認する必要があります。

2-4．3タイプの比較

3．費用の安さや知名度だけで選ぶと、運用で苦労する理由

3-1．制度の複雑さが自社の運用能力を超えている

精緻な制度が良い制度とは限りません。評価項目が多く、定義が細かく、評価ロジックが複雑になるほど、評価者が制度を理解するための負担は大きくなります。すると、面倒に感じて必要最低限の対応で済ませる人が出てくる一方、まじめに取り組む人ほど多くの時間と労力を費やし、疲弊していきます。制度の精度を高めたつもりが、手を抜く人と疲弊する人を生み、結局は形骸化してしまう。これでは本末転倒です。

3-2．評価基準の言葉が現場に伝わらない

「主体性」「問題解決力」「組織貢献」と書いてあっても、現場でどのような行動を指すのかがわからなければ評価できません。格好の良い言葉より、「会議において課題を指摘するだけでなく、代替案を出す」など、社員が場面を想像できる言葉が必要です。

3-3．経営者は共感しても、管理職が使いこなせない

プレゼン相手は社長や人事担当者でも、毎日の運用者は管理職や一般職層の社員です。経営者が理論に共感して契約しても、管理職が目標設定や面談をできなければ制度は動きません。営業段階で、管理職の力量や負担を丁寧に確認しようとするコンサルティング会社かどうかは、外部パートナーを選ぶ際の重要な判断基準となります。

3-4．システムへの入力が制度運用の目的になる

近年、市場に浸透してきた人事評価システムやタレントマネジメント・システムは、配布、回収、集計、履歴管理を効率化します。しかし、何を評価するか、評価結果をどう育成へつなげるかは、システムだけでは決まりません。「全員が期限までに入力した」「データがモレなく入力されている」ことを成功と勘違いしないようにしてください。

3-5．構築に予算を使い切り、運用支援を受けられない

制度は完成した瞬間より、実際の評価を実施するタイミングで問題が出ます。評価が甘い・厳しい、差がつかない、昇給原資が確保できない、評価結果を説明できないなど。構築費用だけで予算を使い切ってしまうと、肝心の支援が必要な時に相談できません。できることなら、初年度は運用まで含めて予算化する方が賢明です。

3-6．誰に原因があるかではなく、契約前の適合確認が重要

運用がうまくいかなかったとき、コンサルタントだけ、あるいは依頼企業だけに原因があるとは限りません。コンサル側が顧客の運用能力を確認せず制度を提案した。依頼企業側が価格や知名度だけで判断した。双方が制度と自社文化の適合性を検証しなかった。多くは、この組み合わせです。だからこそ、契約前に「自社のレベルで運用できるか」「運用に必要な工数や費用を受け入れられるか」を具体的に確認する必要があります。

4．商談時に自社との相性を見極める3つの質問

人事評価制度のコンサルティング会社を選ぶとき、会社の知名度や導入実績だけでは、実際に担当するコンサルタントの力量まではわかりません。

商談で確認すべきなのは、サービスの特徴や料金だけではありません。自社の組織を理解し、制度の構築・導入後に起こる問題を予測し、現場で運用できる制度を作れる相手なのかを見極める必要があります。

そのために有効なのが、次の3つの質問です。

4-1．「あなたは、どのような業界で、どれくらいの規模の組織を経営、またはマネジメントしてきましたか？」

コンサルタントであっても、自ら組織を率いた経験があるとは限りません。コンサルティングの内容を魅力的にプレゼンできることと、実際に部下をマネジメントすることは、まったく別の仕事です。

人材育成に真剣に向き合ったことがあるか。評価制度を運用する際に起こる諸々の問題を調整したことがあるか。限られた人件費の中で昇給や賞与を決めたことがあるか。こうした経験の有無は、制度設計の現実感に表れます。

また、組織の規模だけでなく、どのような業界でマネジメントしてきたかも重要です。

同じ30人の組織でも、専門職を中心とする金融系サービスと、社員とパート・アルバイトが一緒に働く飲食・小売業とでは、働き方も、雇用構成も、管理職に求められるコンピテンシーも異なります。ある会社では理解される抽象的な評価基準が、別の会社ではまったく機能しないこともあります。

自社とまったく同じ業界での経験が必須というわけではありません。ただし、過去の経営・マネジメント経験と自社の組織にどのような共通点があるのかを確認することで、そのコンサルタントとの相性をある程度推測することができます。

4-2．「当社が人事評価制度を構築・導入する場合、どのような問題が起きると予想しますか。また、それに対して、どのような対応ができますか？」

自社の人事評価制度パッケージに関する知識が豊富でも、制度を導入した組織で起きる問題まで予見できるとは限りません。制度の仕組みを説明する力と、導入後の現場を具体的にイメージする力は別のものです。

経験のあるコンサルタントは、会社の業種、組織規模、雇用構成、管理職の力量などを踏まえて、起こりそうな問題を具体的に挙げます。

たとえば、一部の職種には評価項目が合わない、目標の粒度や難易度にばらつきが出る、昇給原資を確保できない、最低賃金の引上げですぐに若年層の賃金を底上げしなければならない、といった問題です。

大切なのは、問題を挙げられることだけではありません。「評価者研修を実施します」「導入後もサポートします」という一般的な説明で終わらず、それぞれの問題に対して、どのような予防策や対応策を講じられるのかまでイメージできるかが重要です。

どのような制度を作れるかよりも、導入後に何が起きると考えているか。そこにどのような対応策を示せるか、その回答に、コンサルタントの経験と実力が表れます。

4-3．「今回のプロジェクトは、実際に誰が担当し、その方はどの工程に、どの程度関わりますか？」

商談を担当する人と、契約後に制度を構築する人が同じとは限りません。コンサルティング業界では、商談では経験豊富な責任者が対応していても、契約後は別の担当者へ引き継がれることも珍しくありません。責任者は重要な会議にだけ出席し、経営者や社員へのヒアリング、評価項目や評価基準の作成、評価者研修などは、経験の浅い担当者が行うこともあります。

会社としての導入実績が豊富でも、自社を担当する人に十分な経験があるとは限りません。そのため、誰がプロジェクト責任者になり、誰が制度の基本設計を考え、誰が評価者研修や導入後の運用を支援するのかを確認する必要があります。

特に重要なのは、経営者へのヒアリング、制度の基本設計、評価基準の作成といった、制度の骨格を決める工程です。商談を担当した責任者や実力のあるコンサルタントが、これらの工程にどの程度関わるのかを確認してください。人事評価制度の成果は、コンサルティング会社の看板ではなく、実際に担当する人によって大きく変わります。会社の実績だけでなく、「誰が自社と向き合ってくれるのか」まで確認して、外部パートナーを選びましょう。

見積書は総額ではなく、支援範囲を比較する

外部パートナーの実力や自社との相性を確認したら、最後に提案書と見積書の内容を照合します。同じ「人事評価制度構築一式」という費目でも、含まれる支援は同じではありません。少なくとも、次の5点を確認してください。

• 制度設計の対象範囲と成果物

• ヒアリング、打合せ、研修の回数

• 評価会議、評価面談、制度修正など、導入後の支援範囲

• 追加料金が発生する条件

• 自社に求められる作業と、契約終了後に引き継がれるもの

大切なのは、見積金額の総額だけを比べないことです。「誰と何回打合せし、何を作り、初回評価のどこまで支援してもらえるのか」を揃えて比較しなければ、本当に高いのか安いのかは判断できません。

5．人事評価制度コンサルティングの費用に関するFAQ

5-1．人事評価制度は従業員何人から必要ですか？

一概に人数だけでは決まりませんが、経営者が全社員の仕事を把握できない、評価者が複数人になり、評価結果にバラつきが生じている、評価結果を合理的に説明できないなど、評価・処遇・育成の問題が顕在化したときが検討時期です。

5-2．人事評価制度は自社だけで作れますか？

作れます。費用を抑えることができ、自社の事情を反映しやすいことは、制度策定を内製するメリットです。一方、社内の常識や限られた知見に引っ張られてしまったり、優先順位が上がらずにプロジェクトが進まなかったり、賃金や規程との整合を見落とすことがあります。当然ながら、どちらにも一長一短があるので、自社の状況を見極め、慎重にご判断ください。

5-3．構築にはどのくらいの期間がかかりますか？

評価制度だけなら3か月、等級・評価・賃金制度を一体で設計する場合は6～8か月程度が一つの目安です。意思決定者が会議に参加できない、職種が多い、社員説明や試行運用を丁寧に行う場合はさらに時間がかかります。

5-4．人事評価システムの導入は必要ですか？

必須ではありません。社員数が少なく、制度も複雑でないならExcelやスプレッドシートで十分な場合があります。人数、拠点、評価者が増え、配布・回収・集計・履歴管理が負担になった段階で導入を検討すればよいでしょう。制度が曖昧なままシステムを入れても、曖昧さがデジタル化されるだけです。

5-5．助成金を利用できますか？

利用できる可能性はありますが、助成金を前提に契約しない方が安全です。対象制度、実施時期、計画申請、賃金要件などは年度ごとに変わります。契約前に、最新の厚生労働省資料と管轄労働局で確認してください。また、コンサルティング費用の全額がそのまま対象になるとは限りません。

6．アッシュ・マネジメント・コンサルティングの考え方

私たちは、人事評価制度の目的を「社員の考え方と行動に変容をもたらすこと」だと考えています。評価点をつけるためだけの制度ではありません。会社が何を大切にし、社員にどのような行動を期待しているかを伝え、上司と部下の対話を通じて成長を支援する仕組みです。

そのため、理念やMVVを借り物の言葉に置き換えず、その会社の現場で実際に起こる行動へ落とし込みます。定型パッケージをそのまま当てはめることはしません。一方で、制度を複雑にすればよいとも考えていません。管理職が無理なく使え、自社で運用を続けられる「軽い制度」を目指します。

支援は制度設計だけで終わりません。目標設定、評価会議、評価面談など、制度が現場で動く場面まで関わります。詳細はこちらをご覧ください。

https://www.h-mbo.com/service/performance-rating-consulting

まとめ｜費用だけでなく、自社で運用できるかを見極める

良い人事評価制度とは、高額で精緻な制度でも、安く短期間で作れる制度でもありません。自社の経営課題や人材育成の方針に合い、管理職と社員が実際に運用できる制度です。

したがって、費用を比較検討するときは、「何が含まれているか」「社内にどれだけ工数がかかるか」「導入後に誰が支援するか」「契約終了後も自社で続けられるか」を確認してください。見積書の総額が安くても、使われない制度になれば、その費用はすべて無駄になります。反対に、運用できる制度が管理職の育成と社員の行動変容につながるなら、それは単なる人事コストではなく、組織への投資です。

制度を選ぶのではなく、自社が実現したい組織の姿から、必要な支援を選ぶ。そこから始めることが、外部パートナー選びで遠回りをしない一番の方法なのです。

この記事の監修　株式会社アッシュ・マネジメント・コンサルティング（HMC）

監修：小川 晴寿（おがわ はるひさ／株式会社アッシュ・マネジメント・コンサルティング）

中小企業の理念策定・浸透と、人事評価制度の「運用・定着」を専門に組織づくりを支援。「原理原則に基づいて経営をする“いい会社”を増やす」を掲げ、理念浸透型人事評価制度「SHIMILE（シミル）」、社員の意志に火をつける「Will Management」を体系化。（本記事は自社の構築支援資料および代表著書『Hな経営』の知見をもとに構成）

HMC公式サイト：https://h-mbo.com/