「チームの生産性が急に落ちている」 「業務をわざと遅らせたり、必要な情報を共有しなかったりする社員がいる」

組織を運営していると、こうした兆候に気づくことがあります。それは単なる怠慢ではなく、業務や組織に意図的な損害を与える「サボタージュ（sabotage）」かもしれません。

サボタージュを放置すると、業務の停滞だけでなく、社員同士の不信感や顧客からの信用低下にもつながります。一方で、仕事が遅い、指示どおりに動かない、会社に批判的であるというだけで、サボタージュと決めつけることも危険です。

重要なのは、本人の性格や印象ではなく、具体的な行為と意図、組織に生じた影響を客観的に確認することです。

本記事では、20年以上にわたり中堅・中小企業の組織づくりに伴走してきた立場から、サボタージュの意味と「サボる」との違い、職場で起こり得る具体例、その背景にある原因、人事・管理職がとるべき実務対応の5ステップを解説します。

サボタージュとは？　意味と「サボる」との違い

サボタージュとは、設備や情報、業務プロセスなどに意図的な妨害を加え、組織や事業の正常な運営を阻害する行為です。

必ずしも計画的・組織的な行為に限りません。評価や処遇への不満から納期を意図的に遅らせる、必要な情報を隠す、業務データを削除するといった個人的な行為も含まれます。

「サボタージュ」の語源は、フランス語で木靴を意味する「sabot」に由来するとされています。ただし、「労働者が木靴を機械に投げ込んで破壊したことが語源」という有名な逸話には、確かな裏づけがないようです。

フランス語の「saboter」は、当初「仕事を雑に仕上げる」という意味で使われ、後に「設備を故意に損壊する」「計画や事業を意図的に妨げる」という意味へ広がったとされています。日本語の「サボる」は、この「サボタージュ」を略した言葉です。しかし、現在使われている意味と、労務上の重大性は大きく異なります。

仕事が遅い、成果が出ていないという事実だけでは、サボタージュとは判断できません。能力不足、体調不良、業務量の過多、指示の曖昧さなど、別の原因も考えられるからです。

両者を分ける最大のポイントは、業務を妨げようとする「意図」が認められるかどうかです。

現代の職場で起こり得るサボタージュの具体例

IT化やリモートワークが進んだ現在、サボタージュは見えにくい形でも起こります。

①業務を意図的に停滞させる

対応できる状態にもかかわらず、不満や報復のために作業を止める、承認を放置する、締め切り直前まで成果物を提出しないといった行為です。

ただし、単に仕事が遅いことや、指示された範囲の仕事しかしていないことだけでは、サボタージュとは断定できません。業務を停滞させる意図と、それを裏づける客観的な事実が必要です。

②必要な情報を意図的に隠す

業務に必要なナレッジや顧客情報を共有しない、引き継ぎ資料を作成しない、特定の人にしか分からない状態を意図的につくる行為です。

情報を自分だけのものにすることで、組織内での立場を守ろうとしたり、後任者や他部署を困らせようとしたりするケースがあります。

③勤務実態や進捗を偽装する

実際には業務をしていないにもかかわらず、自動操作ツールなどを使って端末を稼働状態に見せる、進んでいない仕事を「完了した」と報告するなどの行為です。

こうした行為は、一般的には勤怠不正や虚偽報告に該当します。さらに、虚偽の報告によってプロジェクトを意図的に混乱させた場合には、サボタージュの性質も帯びます。

④業務データや設備を破壊する

評価への反発や退職時の報復として、業務ファイルを削除する、データを改ざんする、システムを使用不能にする、設備を故意に破損させるといった行為です。

ここまで来ると、社内での指導だけでは済まない可能性があります。懲戒処分に加え、損害賠償や刑事上の問題に発展することもあるため、労務・法務・情報セキュリティの専門家と連携した対応が必要です。

⑤周囲を巻き込んで業務を妨害する

虚偽の情報を流す、特定の社員への協力を拒むよう働きかける、業務上必要な指示に従わないよう周囲を扇動するといった行為です。

一方、会社や経営陣への批判、改善提案、内部通報、正当な労働組合活動は、それだけでサボタージュになるものではありません。会社にとって耳の痛い意見と、意図的な業務妨害は、明確に分けて考える必要があります。

なぜ社員はサボタージュに走るのか？　３つの背景

サボタージュは、本人が選択した不適切な行為です。どのような不満があっても、業務妨害が正当化されるわけではありません。

その一方で、行為者だけを処分しても、背景にある組織課題が残っていれば、別の社員によって似た問題が繰り返される可能性があります。

個人の責任と組織の問題を切り分けながら、両方に目を向けることが必要です。

①評価・処遇に対する強い不公平感

「成果を出しても正当に評価されない」 「仕事をしない社員と同じ待遇なのは納得できない」

こうした不公平感が強まると、一部の社員は自分の労働量を減らしたり、会社に損失を与えたりすることで、バランスを取り戻そうとします。

特に、評価基準が曖昧で、評価理由について十分な説明がない職場では、不満が表面化しやすくなります。

詳しくは「人事評価制度は意味がない？― 評価制度を社員に「無意味」と言われる会社に共通する7つの問題」で解説しています。

②意見を言っても変わらないという諦め

意見や提案をしても聞いてもらえない、本音を言うと不利益を受ける、問題を伝えても放置される。そうした経験が重なると、社員は正面から話し合うことを諦めます。

その結果、不満を言葉ではなく、仕事を止める、情報を出さないといった行動で示すことがあります。

「何を言っても無駄」という諦めは、組織にとって危険な兆候です。

③過度な管理や不適切なマネジメントへの反発

仕事の進め方を一から十まで細かく指示される、常に監視される、裁量を与えられない環境では、社員の主体性が失われます。

その結果、「言われたこと以外はしない」という受け身の姿勢が強まることがあります。ただし、この状態だけでサボタージュとはいえません。

受け身の姿勢から一歩進み、意図的に業務を遅らせる、失敗すると分かっていて情報を伝えないといった行動に至った場合、サボタージュとして対応する必要が生じます。

人事・管理職がとるべき実務対応の５ステップ

サボタージュの疑いがあるとき、感情的に叱責したり、十分な確認をしないまま処分したりしてはいけません。

「気に入らない社員」という印象と、「意図的な業務妨害」という事実を混同せず、次の順序で対応します。

ステップ１　客観的な事実と証拠を確認する

まず、「いつ、誰が、何をしたのか」「どのような影響が生じたのか」を具体的に整理します。

確認するものには、次のようなものがあります。

• 業務指示や本人の回答

• 作業ログ、アクセスログ

• メールや社内チャット

• 成果物と提出日時

• 関係者への聞き取り

• 顧客や他部署に生じた影響

「やる気が感じられない」「態度が悪い」といった主観的な評価ではなく、確認可能な事実を記録することが重要です。

ステップ２　被害の拡大を防止する

データ削除、情報漏えい、設備の破損などが疑われる場合は、本人との面談より先に被害拡大を防ぐ措置が必要です。

必要に応じて、アクセス権限の一時的な変更、ログの保全、バックアップの確保、重要業務の引き継ぎなどを行います。

ただし、本人に対する措置は必要最小限にとどめ、処分を先取りするような扱いにならないよう注意します。

ステップ３　本人への聞き取りを行う

事実関係を一定程度確認したうえで、本人から事情を聞きます。

最初から「あなたはサボタージュをしている」と決めつけて詰問するのではなく、確認できた事実を具体的に示し、本人の認識や理由を聞きます。

例えば、次のように問いかけます。

「この業務について、○月○日に対応を依頼しましたが、現在まで完了していません。どのような事情があったのか教えてください」

「最近、業務を進めるうえで障害になっていることや、納得できていないことはありますか」

本人の弁明の機会を確保するとともに、能力、体調、業務量、人間関係、評価への不満など、別の原因がないかも確認します。

ステップ４　改善すべき行動と組織課題を明確にする

本人に改善を求める場合は、「何を」「いつまでに」「どの状態まで」改善するのかを明確にします。口頭で伝えるだけでなく、面談記録や指導書などの形で残すことも必要です。

同時に、評価基準の不透明さ、上司のマネジメント、業務分担の偏りなど、組織側の問題も是正します。

本人の不適切な行為を組織の責任にすり替えてはいけません。しかし、本人を処分するだけで組織の問題を放置することも、同じくらい危険です。

根っこにある評価とマネジメントを整える方法は、「人事評価制度の目的とは」「人事評価制度の作り方」で解説しています。

ステップ５　就業規則に基づいて毅然と対応する

改善指導を行っても問題行動が続く場合や、データ破壊、情報漏えい、重大な虚偽報告など悪質性の高い行為が確認された場合は、就業規則に基づく懲戒処分を検討します。

懲戒処分には、就業規則上の根拠が必要です。また、処分が客観的かつ合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合は、権利濫用として無効になる可能性があります。

処分ありきで進めるのではなく、行為の内容、動機、損害の程度、過去の指導歴、本人の反省や改善状況などを総合的に判断します。

懲戒処分や損害賠償、刑事対応を検討する場合は、必ず弁護士や社会保険労務士などの専門家と連携してください。

まとめ：サボタージュは個人の問題であり、組織へのアラートでもある

サボタージュは、本人が選択した意図的な妨害行為です。「会社に不満があったから仕方がない」と正当化できるものではありません。

一方で、その背景に評価制度への不信、意見を言えない職場風土、不適切なマネジメントがあるなら、それは組織の不全を知らせるアラートでもあります。

• ・サボタージュとは、業務や組織を意図的に妨害する行為である

• ・単なる能力不足、意欲低下、会社への批判とは区別する必要がある

• ・対応は、事実確認、被害防止、本人への聞き取り、改善指導、労務対応の順に進める

• ・本人の責任を明確にすると同時に、評価制度やマネジメントの問題も見直す

大切なのは、「問題社員を見つけて処分すること」ではありません。

事実に基づいて不適切な行為には毅然と対応しながら、社員が不満や異論を正面から伝えられる組織をつくることです。サボタージュを防ぐ最大の対策は、問題が妨害行為として表面化する前に、評価とマネジメントを整えておくことなのです。

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この記事の監修　株式会社アッシュ・マネジメント・コンサルティング（HMC）

中小企業の理念策定・浸透と、人事評価制度の「運用・定着」を専門に、組織づくりを支援。「原理原則に基づいて経営をする“いい会社”を増やす」を掲げる。

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