研修を一過性にしないためには？

当社は、人材育成も看板にしているため、この類の相談を度々受ける。
「仕事は真面目にしているのだが、会議で何も発言しない」
「部下指導が苦手で、特に、問題指摘ができない」
「情報を迅速に伝達しないので、現場のメンバーが本部に不満を抱く」
などなど。

これらの課題を解決するために研修で何とかできないかとの依頼になるのだが、
その際に、次のことを確認する。
それは、
「研修によって手法や考え方を教えたり、やる気スイッチを入れたりはできる。
だが、これらの知識や気持ちの持続性は低い。持って３日間」と。

こんなことを言ってしまうと、
「だったら、なんでアッシュは、研修を請け負っているんだよ」
と、お叱りを受けてしまいそうだが、事実はこの通り。
なので、我々が研修を受けるにあたって、
研修を一過性に終わらせないために、
研修からの学びや気づきを実行するためのフォローアップを、
上司に担ってもらうように依頼している。
例えば、課題図書。
研修の内容に関連した本を推薦し、
次回の研修までに感想文の提出を求めるケースがある。
この場合に、受講生の上司には
下記のような、感想文への一言アドバイスを担ってもらう。

※フィードバックレポート事例

このフォーマットの左にある評価の項目は次の通りで、５点法で採点。
1. 課題本の主題をきちんと理解できているか
2. 感想文の内容が前半の導入部分や後半の結び箇所に偏っていないか
3. 課題本を基にして自身の課題を設定できているか
4. 上記の課題を解決するための方策が具体的に設定されているか
5. 作成した感想文の構成は、論理的でわかりやすいか
このフィードバックから、受講生の変化が見える化され、受講生が動機づけされる。

その他にも、研修での学びが日々の業務に反映されるように、
部下の日報に「一言アドバイス」をしてもらうこともある。

このような条件を提示すると、
二の足を踏むのは、研修に参加する受講生ではなく、
研修後のフォロー役を担うマネジャー。
「うわ~、俺たちが大変になるんだ～」
という具合に。
今では、こんなケースに出くわさないが、研修を検討している社長にこの前提を伝えると、
「研修に大枚をはたくんだから、
一過性とかじゃなくて、できるようにするのが、あんたらの仕事だろう」
と、すごまれたこともあった。

人があるスキル（技能）を身につけるには、繰り返しの訓練が必要。
1回や２回やってみたところで、絶対に習得できない。
この繰り返しが曲者で、わかってはいるけど続けられない。
繰り返しの訓練のゴールは、できるようになるまで。
継続期間の長さは、人によってまちまち。
だから、やっかいなのだ。
まるで、ゴールが見えないマラソン大会に参加しているようだから。
ここで鍵を握るのが伴走者の存在。
叱咤激励してくれる人がすぐ横にいてくれると、
人はその人に引っ張られ歩み続けられる。
慣れないことに取り組むのは、
どんなことでも最初は苦しいが、続けていくうちに、だんだんと要領をつかみ調子が出てくる。
すると、スキルが向上し、成果が見えてくる。
そうなればしめたもの。
あとは、放っておいても、大丈夫。
ここまで導くのが、伴走者の役割。

こんな伴走者が存在する企業は強い。
我々は、この人たちを“HOT WILLer”と呼んでいる。

私も、“HOT WILLer”と自認して、
当社メンバーの育成のために、毎週時間を投下しているのだが、
それに応えてくれない状況に直面すると、
「これだけやっても、決めた課題を実行してくれないのなら、やめちゃおう」
なんて思いが芽生えたりする。
こんな時には、次のような自問自答をして自分を奮い立たせている。
「お前が伴走するのは、なんでなの？
新たな知識やスキルを身につけたいと思っているメンバーに、
その力をつけさせるためだったよね。
この力がない間に、期待した反応がないのは当たり前。
そして、決めた課題が実行できなくて苦しんでいるのは、どっちなの。
お前じゃなくて、メンバーだよね」
と。

伴走者は、伴走する相手に走る意思がある限り、自ら伴走はやめられない。
伴走相手が新たなスキルを身につけるというゴールテープを切るまでつきあう。
これが伴走者の務め。
ということで、伴走相手がゴールテープを切った後の乾杯を楽しみに、
みなさん、人材育成の伴走をしていきましょう。

 

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